Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi 

Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

“Maliyetten değere, bugünden geleceğe.”

Eğitmen:

Prof. Dr. Murat ERDAL– İstanbul Üniversitesi
Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

Web: muraterdal.com 

• Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)
• Executive Sourcing Lab – Değerlendirme & Danışmanlık Günü (Opsiyonel 3. gün)
• Her Yıl Sonu Stratejik Satın alma Gözden Geçirme Toplantısı

Eğitimin Amacı:

Stratejik satın alma eğitiminin amacı; teknik profesyonellerin (mühendisler, üretim/bakım/proje yöneticileri), satın alma ve tedarik zinciri ekiplerinin, orta ve üst kademe yöneticilerin ve finans (CFO ve bütçe sorumluları)nin günlük operasyonun ötesine geçerek, kurumlarının yatırım, maliyet, risk ve tedarikçi yapısını yönetebilecek stratejik çerçeve ve araç setini kazanmalarını sağlamaktır.

Katılımcılar, operasyonel satınalma döngüsünün ötesinde; Satın alma Analitiği (Procurement Analytics), Fiyat Eskalasyon Formülü (Escalation Formula), Olması Gereken Maliyet Analizi (Should Cost Analysis), Parça Yerlileştirme (Localization), malzeme inovasyonu, tedarikçi Ar-Ge iş birlikleri, senaryo analizlerive risk modelleme gibi alanlarda nasıl düşüneceklerini ve bu yaklaşımı kendi karar süreçlerine nasıl entegre edeceklerini öğrenirler. Böylece teknik, finansal ve sözleşmesel bakış açılarını birleştiren, geleceğe hazırlıklı ve vizyoner bir stratejik satın alma zihniyeti gelişir.

Eğitim, uygulama odaklı bir yaklaşımla; Sermaye Harcamaları (Capital Expenditures, CAPEX), Operasyonel Giderler(Operating Expenditures, OPEX), Dolaylı Malzeme ve Hizmetler (Indirect Materials and Services, IMS) ve Bakım, Onarım ve İşletme Malzemeleri (Maintenance, Repair and Operations, MRO) harcamalarını; bütçe kullanımı, tasarruf KPI’ları ve orta–uzun vadede Değer Yaratma (value creation) perspektifiyle birlikte ele alır.

Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) kavramı ile katılımcılar, projelerin yıllık tasarruf potansiyelini nasıl hesaplayacaklarını; kur, hammadde, talep, kalite ve tedarikçi riskleri gibi değişkenlere göre farklı gelecek senaryolarında iş sonuçlarının nasıl değiştiğini analiz ederler. Programın hedefi, katılımcıların yalnızca bugünün siparişlerini değil, önümüzdeki 3–5 yılın yatırım, maliyet, risk ve tedarikçi yapısını da okuyup kurgulayabilen “gelecek tasarlayan” stratejik satın alma profesyonellerine dönüşmesidir.

Executive Sourcing Lab – Değerlendirme ve Danışmanlık Günü

3. Gün, şirkete özel, bir değerlendirme ve danışmanlık odaklı bir gündür. Opsiyonel olarak sunulmaktadır. Her sektörün (savunma, otomotiv, kimya, demir-çelik vb.) iş dinamikleri, büyüme planları ve hedefleri farklıdır. Katılımcılar bu gün özelinde, sektörel bilgi ve deneyimlerini paylaşırlar; soru ve cevap özgür ortamında değerlendirmelerini sunarlar. Bu güne; üst yönetim, satın alma, finans ve kritik teknik rollerden oluşan 6–10 kişilik çekirdek ekip katılır. Kurum, önceden seçtiği 3–4 gerçek projeyi gizlilik çerçevesini koruyarak masaya getirir. Her proje için kısa ve net bir Proje Satın alma Kartı hazırlanır; bu kartta “Kim?”, “Neler yapıldı?”, “Nasıl yapıldı?”, “İş sonuçlarına etkileri ne oldu?” ve “Kazanımlar neler?” sorularının yanıtları yer alır. Bu kartlar hem teknik/mühendis kökenli katılımcılar için somut bir çıktı sağlar, hem de İnsan Kaynakları tarafından yetkinlik değerlendirmeleri ve gelişim planlarında kullanılabilir. Oturumun sonunda kurum için 12–18 aylık taslak bir Stratejik Satın alma Proje Ajandası(Sourcing Pipeline) ortaya çıkar; ilk iki günün birikimi, üçüncü günde somut karar ve yol haritasına dönüşür.

Oturum süresi, normal eğitim gün planlamasından farklı olarak; kurumun ihtiyacına göre yarım gün veya sabah 2 saat,
öğleden sonra 2 saat olmak üzere toplam 4 saat şeklinde kurgulanabilmektedir.

Hedef Kitle:

• Üretim, bakım, proje, proses, kalite, Ar-Ge mühendisleri
• Satın alma ve tedarik zinciri profesyonelleri
• Fabrika müdürü, COO, teknik GMY, CFO ve tüm teknik yöneticiler

Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitim İçeriği:

Stratejik Satın alma ve Değer Yaratma Çerçevesi

• Satın almayı sadece maliyet merkezi değil, değer yaratan bir iş ortağı olarak konumlandırmak.
• Proje bazlı mühendislik ve proje bazlı üretim ortamlarında stratejik satın alma rolü.
• Tasarruf, geliştirme, fırsat yakalama, risk azaltma ve sürdürülebilirliği tek resimde görmek.
• Satın alma Analitiği, Fiyat Eskalasyon Formülü, Olması Gereken Maliyet Analizi (Should Cost Analysis), Parça Yerlileştirme (Localization) kavramlarının büyük resimdeki yeri.
• Sektörel dinamikler: savunma, otomotiv, kimya, gıda, demir-çelik gibi sektörlerde ortak zorluklar.
• Program mottosu:

“Maliyetten değere, bugünden geleceğe.”

CAPEX & OPEX Kararları: Altyapı ve Teknoloji Yatırımları

• Sermaye Harcamaları (Capital Expenditures, CAPEX) ile

Operasyonel Giderler (Operating Expenditures, OPEX) arasındaki ilişki.

• Altyapı yatırımları: tesis kurma, hat yatırımı, yardımcı tesisler.
• Teknoloji yatırımları: robot, makine–ekipman, otomasyon ve dijitalleşme projeleri.
• Proje bazlı mühendislik üretiminde yatırım kararlarının performans, kalite ve güvenlik etkisi.
• Toplam Sahip Olma Maliyeti (Total Cost of Ownership, TCO) bakışıyla yatırımda tasarruf ve değer yaratma.

Direkt Satın alma & Commodity Yönetimi: Tasarruf ve Fırsat Yakalama

• Yüksek hacimli direkt malzeme ve commodity gruplarında tasarruf alanları.
• Fiyat kırmanın ötesinde: standardizasyon, konsolidasyon ve spesifikasyon sadeleştirme.
• Olması Gereken Maliyet Analizi ile mühendislik temelli fiyat tartışması.
• Proje bazlı sipariş yapılarında (özellikle savunma, otomotiv, demir-çelik) uzun vadeli tedarik stratejileri.
• Uzman alıcı / Commodity Manager rolü ve yetkinlikleri.

Endirekt Satın almalar ve Kuyruk Harcamalar

• Dolaylı Malzeme ve Hizmetler (Indirect Materials and Services, IMS) dünyası.
• “Kuyruk” harcamalar: tek tek küçük, toplamda büyük hacim oluşturan kalemler.
• Harcama konsolidasyonu, çerçeve anlaşmalar, katalog yönetimi.
• Hizmet alımlarında performans, SLA ve çıktıya göre ücretlendirme.
• Sektörel zorluklar: tesis yönetimi, bakım, enerji, lojistik, danışmanlık gibi kalemlerde görünmeyen maliyetler.

Satın alma Analitiği ve Harcama Analizleri

• Satın alma Analitiği ile harcama verisinin sınıflandırılması, temizlenmesi ve okunması.
• Yıl, tedarikçi, kategori ve proje bazlı kıyaslamalar; trend ve sapma analizleri.
• Tasarruf, geliştirme ve fırsat yakalama potansiyeli taşıyan “hot spot” alanlarını veriyle tespit etmek.
• Proje bazlı mühendislik üretiminde proje–kategori–tedarikçi kırılımında görünürlük sağlamak.
• Yönetim için gösterge panosu (dashboard) mantığında raporlama.

Bütçe Planlama – Üretim Planlama – Satın alma Entegrasyonu

• Bütçe, üretim planlama ve satın alma arasında uyumun yakalanması.
• Talep tahmini → üretim programı → satın alma planı zincirinin aynı dili konuşması.
• Proje bazlı mühendislik işlerinde mevzuat, şartname ve teknik gereklilik uyumu.
• Sektörel dinamikler: savunma, otomotiv, kimya, gıda gibi sektörlerde planlama disiplini ve tipik darboğazlar.
• Plan–gerçekleşen farklarından öğrenmek: yeniden planlama, alternatif senaryolar, geliştirme alanları.

Tedarik Süreci Döngüsü, Tedarikçi İlişkileri ve Geliştirme

• Tedarik Süreci Döngüsü (Sourcing Cycle): ihtiyaç tanımı, pazar araştırması, teklif, değerlendirme, seçim, performans izleme.
• Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (Supplier Relationship Management, SRM) prensipleri.
• Tedarikçi denetimleri, saha ziyaretleri, kalite ve teslimat performansı yönetimi.
• Tedarikçi geliştirme, ortak Ar-Ge projeleri, malzeme inovasyonu ve fikri mülkiyet haklarının yönetimi.
• Proje bazlı mühendislik üretiminde kritik tedarikçilerle uzun vadeli iş ortaklığı modeli.

Parça Yerlileştirme ve Malzeme İnovasyonu

• Parça Yerlileştirme (Localization) ajandası: özellikle savunma, otomotiv, demir-çelik gibi ana sanayilerde.
• Teknik uygunluk, sertifikasyon, standardizasyon ve mevzuat boyutu.
• Malzeme inovasyonu, yeni tedarikçi–ekosistem iş birlikleri ve sektörel zorluklar.
• Yerlileştirmenin CAPEX, OPEX, tedarik riski ve değer yaratma üzerindeki etkileri.
• Proje bazlı işlerde yerlileştirmenin teslim süresi, esneklik ve rekabet gücüne katkısı.

Sözleşmeler, Fiyat Eskalasyonu ve Senaryo Analizleri

• Sabit fiyatlı, değişken fiyatlı ve endekse bağlı sözleşme yapıları.
• Fiyat Eskalasyon Formülü (Escalation Formula) tasarımında: endeks seçimi, periyot, alt–üst limitler.
• Kur, emtia, enflasyon ve talep dalgalanmalarına karşı senaryo bazlı hazırlık.
• Proje bazlı mühendislik ve uzun vadeli bakım–yedek parça sözleşmelerinde fiyat ve risk yönetimi.
• Müzakere öncesi teknik ve mali hazırlık; masaya “hazır ve sayılarla” oturmak.

Sürdürülebilirlik Projeleri ve Yeni Uygulamalar / Yatırımlar

• Sürdürülebilirliğin satın alma kararlarına entegrasyonu: çevresel, sosyal ve etik boyutlar.
• Çevresel, Sosyal ve Yönetişim Kriterleri (Environmental, Social, Governance, ESG) odaklı tedarikçi seçimi.
• Enerji verimliliği, atık azaltma, çevreci malzeme kullanımı gibi sürdürülebilirlik projeleri ve yatırımları.
• Proje bazlı mühendislik üretiminde karbon ayak izi, enerji kullanımı ve malzeme seçiminin etkileri.
• Bu projelerin maliyet, risk, itibar ve uzun vadeli değer yaratma boyutunda okunması.

Ülke & Tedarikçi Riskleri ve Gelecek Senaryoları

• Ülke riskleri, tedarikçi konsantrasyonu, jeopolitik ve ekonomik kırılganlık haritası.
• Tek kaynağa bağımlılık, kritik parça ve kritik tedarikçi analizi.
• Sektörel dinamikler: savunma, otomotiv, kimya, gıda gibi sektörlerde tipik risk profilleri.
• Gelecek senaryoları: baz senaryo, stres senaryosu, fırsat senaryosu.
• Plan B / Plan C; alternatif ülke ve tedarikçi stratejilerinin tasarlanması.

Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) ve KPI’lar

• Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) ile stratejik satın alma performansını izlemek: tasarruf, hizmet seviyesi, risk, sürdürülebilirlik, inovasyon ve tedarikçi gelişimi boyutları.
• Stratejik Satın alma Proje Ajandası ile tüm stratejik satın alma projelerinin tek çatı altında toplanması.
• Projelerin büyüklük, hedef tasarruf, zamanlama ve risk skorlamasıyla portföy olarak yönetilmesi.
• Yönetim için net, sade ve çarpıcı bir “satın alma proje portföyü” resmi: geliştirme, fırsat yakalama ve değer yaratmaodağında raporlama.

Executive Sourcing Lab – Değerlendirme & Danışmanlık Günü
(Opsiyonel 3. gün, şirketin çekirdek karar ekibi için önerilmektedir; tüm personelin katılımı tavsiye edilmez.)

• Yöneticiler özel oturum: Üst yönetim, satın alma, finans ve kritik teknik rollerden oluşan 6–10 kişilik çekirdek ekip ile yalnızca kurumunuzun gündemine odaklanılır.
• Gerçek projeler masada: CAPEX, OPEX, yerlileştirme, tedarikçi değişimi, sözleşme ve risk içeren 3–4 kritik proje, gizlilik esasıyla birlikte değerlendirilir.
• Proje Satın alma Kartı: Her proje için “Kim? / Neler yapıldı? / Nasıl yapıldı? / İş sonuçları ne oldu? / Kazanımlar neler?” sorularını cevaplayan yapılandırılmış kartlar hazırlanır.
• Stratejik Satın alma Proje Ajandası: Önümüzdeki 12–18 aylık dönem için şirketin Stratejik Satın alma Proje Ajandası(Sourcing Pipeline) taslak hâle getirilir; tasarruf, geliştirme ve fırsat yakalama projeleri netleşir.
• Yarım gün veya 4 saatlik derinlemesine çalışma: Eğitimden farklı olarak, değerlendirme ve danışmanlık formatında yürütülür; sayılar, riskler ve kararlar aynı masada buluşturulur.

Yıl Sonu Stratejik Satın alma Gözden Geçirme Toplantısı  

(Her yıl Prof. Dr. Murat Erdal ile birlikte Kasım–Aralık döneminde planlanan değerlendirme toplantısıdır. Uygun görülmesi halinde senede altı ayda bir kez tekrarlanır.)

Gözden Geçirme Toplantılarının Amacı ve Kazanımları:

• “Neredeydik, nereye vardık?” bakışı: Eğitim ve 3. gün Executive Sourcing Lab sonrasında oluşturulan Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) üzerinden; yıl içinde hangi projelerin hayata geçtiği, hangilerinin ertelendiği, hangi yeni fırsatların ortaya çıktığı birlikte değerlendirilir.
• Tasarrruf ve değer yaratma bilançosu: Capex, Opex, yerlileştirme, sözleşme ve tedarikçi projelerinin yıl sonu gerçekleşme durumu; hedeflenen tasarruflar, gerçekleşen tasarruflar ve ek değer alanları (risk düşüşü, hizmet seviyesi artışı vb.) sayılarla gözden geçirilir.
• Kırmızı–sarı–yeşil proje panosu: Stratejik projeler için basit ama güçlü bir durum tablosu (tamamlandı / yolda / riskli) oluşturulur; bir sonraki yılın öncelikleri bu pano üzerinden netleştirilir.
• Güncellenmiş Stratejik Satın alma Proje Ajandası: Önümüzdeki 12 ay için, yeni projeler ve revize öncelikler ışığında Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) güncellenir; kurum, “gelecek yılın satır aralarını” netleştirmiş olur.

Kazanımlar:

Eğitim sonunda katılımcılar:

• Satın alma Analitiği, Should Cost Analysis (Olması Gereken Maliyet Analizi), Fiyat Eskalasyon Formülü ve Parça Yerlileştirme (Yerli Tedarikçilerle Çalışma) gibi kavramları, kendi sektörlerinin (savunma, otomotiv, kimya, gıda, demir-çelik vb.) proje bazlı mühendislik gerçekleri içinde nasıl kullanabileceklerini öğrenir.
• CAPEX (Sermaye Harcamaları) ve OPEX (Operasyonel Giderler) kararlarında, TCO (Toplam Sahip Olma Maliyeti)bakışıyla tasarruf, geliştirme ve değer yaratma fırsatlarını sistematik biçimde analiz edebilir hâle gelir.
• Bütçe planlama – üretim planlama – satın alma entegrasyonunda; talep, kapasite, tedarik süresi, mevzuat ve şartname kısıtlarını birlikte ele alarak, proje bazlı mühendislik üretimlerinde “aynı dili konuşan” bir planlama kültürü geliştirebilir.
• Kendi sektör ve şirketlerine uygun KPI setini tasarlayarak; tasarruf, hizmet seviyesi, risk, sürdürülebilirlik ve tedarikçi gelişimi performansını izleyebilecekleri bir Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) mantığını kavrar.

3. Gün yapılan firma bazlı çalışmaya, Executive Sourcing Lab – Değerlendirme & Danışmanlık Günü’ne katılan kurumlar ayrıca:

• Önümüzdeki 12–18 ay için şirketlerine özel, tutarlı ve sayılarla desteklenmiş bir Stratejik Satın almaProje Ajandası (Sourcing Pipeline) ile masadan kalkar; hangi projeden ne büyüklükte tasarruf, geliştirme ve değer yaratma beklediklerini netleştirir.
• Üst yönetim, finans, satın alma ve kritik teknik rollerin aynı masada buluştuğu kapalı oturumda; kendi CAPEX/OPEX projelerini, yerlileştirme ve tedarikçi stratejilerini tartışarak, eğitimde öğrenilen çerçeveyi doğrudan kendi şirket ajandalarına uyarlanmış somut karar ve öncelik listesine dönüştürür.

Prof. Dr. Murat ERDAL– İstanbul Üniversitesi
Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

Web: muraterdal.com

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi, Stratejik Satınalma, Dış Ticarette Lojistik Operasyon ve Sözleşme Yönetimi alanlarında uzmanlaşmıştır. Ulusal ve uluslararası projelerde aktif rol almakta, kurumlara stratejik dönüşüm yolculuklarında güvenilir bir danışman olarak eşlik etmektedir.

Bilimsel birikimini saha deneyimiyle harmanlayarak, organizasyonların verimlilik ve rekabet gücünü artıran ölçülebilir çözümler geliştirmekte, kurumların geleceğe güvenle ilerlemesi için stratejik yaklaşımlar sunmaktadır.

Geliştirdiği “SCAN – Tedarik Zinciri Olgunluk Değerlendirme Metodolojisi” ile kurumların tedarik zinciri, satınalma ve lojistik sistemlerini ölçümleyip dönüştürür.

Anahtar Sözcükler:

Stratejik satınalma, Strategic procurement, Satınalma yönetimi, Procurement management, Sermaye harcamaları, CAPEX, Capital Expenditures, Operasyonel giderler OPEX, Operating Expenditures, Toplam Sahip Olma Maliyeti, TCO, Total Cost of Ownership TCO, Satınalma analitiği, Procurement Analytics, Stratejik Satınalma Proje Ajandası, Sourcing Pipeline, Tedarik zinciri yönetimi, Supply Chain Management, SCM, Tedarikçi ilişkileri yönetimi, Supplier Relationship Management, SRM, Indirect Materials and Services, IMS, Maintenance Repair and Operations, MRO, Parça yerlileştirme, Localization, Eskalasyon, Escalation, proje yönetimi, , Satınalma, eğitim, KPI, Key Performance Indicator KPI, Satınalma tasarruf projeleri, Value creation, danışmanlık, değer yaratma, Sourcing, Kaynak, Stratejik satınalma eğitimi, consulting